2012年跨過百億門檻後，建業已進入規模持續擴大的發展階段，躍上500億平臺也僅是時間問題。今後幾年，企業融資渠道多元→化、產品體←系標準化、人才引育規模化、計劃管∩控規範化等經營管理能力在原有基礎上將會不斷得以強→化和提升。然而，即使如此，也很難保證建業在河南市場』的領先地位不被超⌒越。這一☆是因為十數家強勢開發商的陸續進入，市場空間的擠壓日益加劇；二是因為經過近十∏年超常規的市場膨脹後，北上廣深等一線∑　城市的市場空間漸趨飽和，省會二線城市必將成為今後各大開發商謀求增╱量的目標市場，鄭州也不例外；三是因為队长與第一梯隊的競爭對手相比，建業長期引以為榮的品牌、資金、人才、產品、營銷等優勢將逐步消失。面對如此嚴峻的競爭局面，建業別無選擇，必須實施戰略＠ 突圍！
        尋找突∩圍方向，應該首先審視企業的戰略。建業既定的省域化戰略優勢在於：一、長逾二十年圍繞品牌建設的不懈努力☆與持續投入，換取了企業在□　河南市場無以替代的品牌美譽度；二、既有客戶與目標客戶集中於〗河南這一特定區域▲內，使得企業產品與↙服務的覆蓋半徑短，管理但他心里清楚得很糾偏效率高；三、近十萬客戶以及逐年擴大的客戶規模效應在營銷與增值服務領域發揮空間巨大；四、社區服務、呼叫中心、至尊卡、足球、教育、商業、酒店、文化旅遊、綠色基地等服務資源集中於同一區域，疊加與整合效應顯著。這些優勢，既◆是獨屬於建業的，也是所有競爭對手短期難★以模仿的，理應成長為企業新的競爭能力。尤其是2008年以推出至尊卡為標¤誌啟動的“建業大服務體系”建設規劃，更加速了以服★務為核心的企業新的競爭能ω　力的培育。這一戰略規劃如能實現，建業便可如虎添翼、突出重圍，建立你是我更大的市場優勢，開辟更為廣闊的發展＠空間。
如何具體實施這一宏偉的戰略規劃呢？
        發現需求、滿足需求、引導需求、創造需求，是企業經營要義所在。在客戶需求不斷增加、企業產品同質化趨时间不大勢日益嚴重的背景下，企業間的競爭不斷延伸至與產品相配套的服務方面，使◥得服務創新日新月異。馮小剛版的“私人訂制”也ζ是服務創新的形象描述。與其一脈同理，建業版的“私人訂制”即是以企業全部的服務資源為基礎，以滿足客戶新型生活方式所可能產生的需求為ω　目標，能夠為所有客戶♀量身定做的一種新¤型服務方〓式。它的“腳本”內容〖至少應包括：一、社區物業管理機日本人構升級為客戶服務中心，功能却凝聚了铁云應涵蓋家政服務、網購快遞配送或轉送、網上服務訂購或資訊提供，等等；二、“建業特供商店”在各社區開設，向客戶定期提供“花籃子”、“菜籃子”、“果籃子”、各類綠色食品等；三、“9617777呼叫中心”真正成≡為企業“服務指揮調度中心”，統一配置全省企業服∮務資源；四、至尊卡成為企業全部客戶在企業所有服務資源（社區、酒店、商場、學校、幼兒園、足球場、購房中心等）消費的支付工具、儲值工具，成為客戶引以為豪的身份象征；五、企業客戶中的創○業者們，可與國內外知名企業領袖♀和著名經濟學家、文化大家、養生專家等定期聚〓首與交流，分享他們①的智慧與經驗；六、在河南境內初步建成時間、區域、功能方面“無盲點服務網絡”。由此可見，建業版“私人訂制”的推出是一項艱巨復雜的系統工程，要求全體建業人必須從提高認識開始，全員參與、加強學習、加大投入、持續推進。待其可以作為企業的服務產品提供給客戶時，建業將完成由房地產開發商向客戶新型生活方式服務商的轉型，企業也將真正進入可持續發展的理想狀態，其價值，將直接影響並決定著≡建業的未來。
以上思考，奉為馬年寄語。

2014.2.7

集團2014年∮新春團拜會1月24日下午在鄭▲州建業艾美酒店舉行。
在《萬馬奔騰》歡快熱烈的氣氛裏，建業集團2014年新春團拜會拉開了序幕。老胡因不能親臨〓現場，特地從遠方發來新春寄語，表達了對全體建業人的期望和祝福。建業地產CEO陳建業在致♂辭中表達了對全體建業人美好的新年祝願◥。
2013年，建業人用汗水收獲碩果,用熱情凝練忠誠。在回顧視頻中，我們再次看到了建業人一年的拼搏歷程，執著穩健地前行」。
多才多藝的建☆業人精心準備了文藝節目，在舞臺上展現自己的風采和智慧。榮獲先進個人和集體獎的代表們依次上臺←領獎，收獲一年哪怕你不是为了来看我耕耘的榮耀。
2013年，集◤團堅定的步履和向前的態勢讓全體建業人充滿憧憬和期待。
2014，新的一年，我們必將↑在突破中前行。

 

簽到墻

建業地產CEO陳建業致辭

開場視頻，回顧2013

 

四年磨一剑劍，在探索中前时候進，在前進中不斷修正，2013年11月27日，洛陽建業·凱旋廣場——集團發展史上第一個自主經營的大型商業⊙綜合體華彩啟幕！

2013年，建業全力構ξ　建的網絡化社區服務體系取得「實質性進展。上半年，建業“至尊卡”獲得人民銀行頒發的←《支付業務許可證》，同期啟動 “建業業主大串門Ψ”活動，舉行全省“2013年老業主答謝暨新品推介▆會”，有效鞏固了公司在區域市場的品牌領先地位，為公司整體營銷工作營造了良好〒的氛圍。2013年10月31日，鄭州建業艾美酒店開業。這些都向市場属下无能展示了建業戰略所蘊含的獨特服務價值。

2013年大河財富論壇中原經濟大獎揭曉，老胡榮膺“中原經濟終身成就獎”這一唯一且最具分量的人物大獎。老胡用他的勤奮、積極、大氣、執著、堅毅、厚重贏得了客戶、員工、專家、同行、投資者以及政府的認同和尊重。“中原經濟終身成就獎”及蟬聯的“最受尊敬企業”獎項，是對老胡以及建業以往耕耘的最恰當評價。

2013年，集團堅定的⊙步履和向前的態勢讓我們充滿憧憬和期待。企業融資渠道多元化、產品體这一去系標準化、采購體系集約化〖〒、人才引育規模化和計劃ㄨ管控規範化方面取得明顯成效；商業地產在綜合招商方面取得歷史性突破；大服務體系建設速度漸入佳境；舊城改造重點双眼項目取得實質性成果等，都將載入建業的發展史冊。

物業却就归你王家了公司管理中心節目——拜年

文旅公司節目——想你的夜

集團執委會領導＠ 集體拜年

副總裁劉大勇為獲√獎代表頒獎

助理總裁陳瑛為獲獎代表ω頒獎

副總裁史書山為獲獎代表頒獎

助理總裁張◆立華為獲獎代表頒獎

建業地產CEO陳建業為獲獎人員頒獎

董事會辦公室主任閆穎春為獲獎人員頒獎

商業』公司節目——因為夢想

鶴壁公司節目——黑白舞

平頂山公司節目——建業大咖秀

物業管理公司節目第27 在东京∏——炫舞新動力

鄭州公司身上節目——漫步街上

教育公司■節目╱——說唱臉譜

集團領導與演職人員合影

    從索尼到新鴻基地產，再到◆帕爾迪（Pulte Homes），萬科歷史上每一次向▽榜樣公司學習的背後，往往都意︼味著一次非同尋常的深刻轉型。2013年12月9日下午，萬科集團總裁率領一支ω由200人組成的∑團隊來到騰訊總部，萬科周刊官方微博◆將此行稱為“取經”。
    2013年是萬科☆成立30周年，面對第四個十年，郁亮亦坦言，對於一家千億公司來說，最大的難題是給公司確立未來的發就这一点来说展方向。

萬科取經

    騰訊公司董事會主席馬化騰親自接待了萬科團隊的來訪，馬化騰還給萬科來訪團做了題為《新互聯︼網時代》的內︻部培訓。根據萬科周刊官方微博披露的內容，盡管馬化騰的演講不像馬雲那樣具有煽動性，但聽眾沒人敢忽略↘他說的每一個字。
    盡管馬也真可怜化騰說話謹慎，但他這次演講中還是下了兩個十¤分肯定★的論斷：“智能終端是人感官的延伸；移動互聯網才是真正的互ω　聯網。”
    馬化騰甚至坦言，沒微信，騰訊可能就面臨∏重大危機。在做微信時，他和幾個核心高層親自上陣，打磨用戶體驗，在一家千億級的公司，這樣的危機感真是寶貴的財富。
沒有人知道郁亮那一刻在思考什麽問題，他對馬化騰演講的現場點評是：不咄咄逼人恰恰說明有底氣在，不用聲嘶力竭自然會吸引卐人來。
    據悉，除騰訊和阿裏≡巴巴之外，郁亮還率萬科各部門負責人▃拜訪了一家高科技公司華大基因，它是全球最大的基因組研究中心。郁亮在▲華大基因的講話耐人尋味：“IT技術和BT（生物）技術深刻影響著人類的生活，王石董事長提出萬科未來將在々服務和技術兩個方向進行轉化升級。”
　　　
轉型與榜◎樣
　　　
    未來將在服務和技術兩個方向進行轉化升級，這是萬科未來十年的發展方向，更是擺在郁亮面前的現實命題。在2013年6月底的西安媒體會上，郁亮首次正式公開了他給萬科的新定位：從房地產開發商轉型為城市配套服務↘商。但關於城市配套服務商的具Ψ體設想，萬科尚未找到答案。郁亮不久前向媒體表示：“我們還在做論※證，但基本上會◥往這邊走。”
    一名曾給萬科做過▲顧問服務的人士說，每當處於這種∞轉型節點，萬科總會向世界最優秀企業學習，郁亮率眾∮向騰訊等企業取經或暗合此意。
    可以↓肯定的是，在過去30年，萬科從一個業務龐雜的多元化公归属啊司發展成世界上規模最大的房企，正是向優秀企▲業學習的結果。
    在萬科的第一個十年裏，從經銷索尼攝錄像設備轉向房地產，提出把索尼♂當作學習目標，學習索尼的營銷方法和售後服務。從索尼的售後服務中延伸過來，這也直接奠定了▼萬科物業的運行模式基礎，對萬科▂物業軟實力的打造影響至今。
    此後第二個十年開▓始從多元化轉向專業化，萬科又把新鴻基地產作為學█習目標，包括對專業化和客戶服務的理解，萬科的“萬客會”就是學習新鴻基看来这石千山的“新地會”。
    隨著萬科跨地域開【發的不斷深入，盡管新鴻基地產仍≡然是世界一流公司，但新鴻基地產在香港的開發模式逐漸不再適用於萬科。2003年12月，時任萬科也才有最深层董事總經理的郁亮代表管理層首次提出梦幻世界，萬科將把美國帕爾迪作為新的標桿企業。
    當時的理由是，地域同樣遼闊、市場同樣高度◥分散的美國，與中國內地市場特點更為貼近，而帕爾迪在跨地域經營、土地儲⊙備方式、持續盈ξ　利能力、市場←占有率、客戶々細分及關系維護等諸多方面堪稱萬科的楷模。僅僅六年之後，萬科在2009年就從學習帕爾迪變為超越帕爾迪，成為迄今為止全球銷售金額最就回去了大的房地產公司。

跨界聯姻

    萬科總是熟悉の側臉很聰明地站在巨人的肩膀上，這是萬科的“可怕之處”。而更♀可怕之處在於，萬科在成功之後卻一直心懷憂患和不斷自省。
    郁亮順勢提出了萬科的“城市配套服務商”定位，原因㊣　是如果繼續堅持只做傳統住宅，越來越拿不到地了。在這樣的新定ξ　位下，萬科在2013年10月突然宣布參股徽商銀行，幫助公司率先向客戶提供國內領先的社〒區金融服務。謀劃社區金融服◇務僅僅是萬科轉型城市配套服務商的一個細小動作，但這讓外界仍然看不清萬科的規劃，因為〒萬科本身仍在探索。
    如何將互聯網思維引入房地產運營模式，這也是事關整個中國房地∞產行業的轉型和發展問題，目前沒有可供借鑒的模式。但郁亮已經給萬科找到了這方面新的學習榜樣：騰訊。
郁亮︼不久前接受媒體采訪時說出了萬科的三個新榜樣╲公司，即匯豐、鐵獅門和騰訊，因為美國鐵獅門可以告訴萬科怎麽用金︼融化手段去做房地產；股東ω分散的匯豐銀行同樣由職業經理團隊◆驅動，一百多年來任憑市場風高浪急都能適應，它的公司治理值得萬科學習。對於把騰訊作為新榜樣公司，郁亮⌒的解釋是：“學習騰訊，建立也一样生態系統，自己革自己的好不容易找了一家中餐厅命。”
    萬科卐集團執行副總裁、北京萬科總經理毛∮大慶在“2013中國房地產500強測評成果發布會暨500強峰會”上演講時曾表示：“萬科下一步的商業模式將與蘇寧、阿裏巴巴、菜鳥網絡等的√商業模式如出一轍，將產業鏈的上下遊全線√打通，利用萬科充沛的金融資源為其提供服務，吃定供◣應商和業主，以獲得更高的◆利潤。不出意外，萬∩科在搞定銀行金融通道後，下一步定會和互聯網公□　司合作，將這種金融服務變得更加是败在最后一刻便利化、互聯網化，符合現代消費趨勢。”

（黃樹輝，《第一財經日☆報》記者）

    全面向互聯網轉型是我們刻不容緩的目標。我們需要快速建立起互聯網的業務模式，產品有更好的互聯網應用體驗，銷售有更強的互聯網通道∮，市場營銷要更充分發揮互∞聯網的特性和手段，以消費者為核心，推廣我們的◣產品，宣傳我們的◢形象。我們已經對互◆聯網模式做了很多的研究分析。總結前期要是李玉洁真的考察，我們和互聯網公司存在著幾大差異：

攻勢vs守勢

    首先，互聯¤網公司總體上占了上風，無論是投資者，還是普通★人，都認為互聯網公司更有做什么亏心事了前途，更加關註他們。而對傳統企業，關註程度越來越低。
    互※聯網企業正在滲透到人們生活的方方面面，挑戰著傳統企業的生存空間。相比互聯網公司的攻勢，大多數傳統企業更像是處於守勢，試■圖去保護原有的領地不被侵犯，但卻只能眼睜睜地看著領地逐漸被▃侵蝕；一小部分公司已經發◆現了問題，要去變革，都要付出巨大的代價。比如，蘇寧的 O2O(Online To Offline) 變革帶來了利↘潤下滑；最近微信圈裏傳的新東∞方創辦人俞敏洪發¤的發言稱，新東方在成立 20 周年之際，面臨著瀕臨倒閉的邊緣。

公司關註不同：關註客戶vs關註數字

    互聯網公司總體上在做著更為正確的事情，研究客戶，快速響應客戶的需求(和變化)，積累用戶的喜愛度，這些都是基礎的競爭力；所以互聯網公司會變得越來越強大。而傳統企業關註的是企╱業內部流程、財務指針，這些更像是結果；沒有人去關■註如何達成這些結果，和▃互聯網公司相比，競爭力肯定會持續下降。

員卐工工作狀態完全不同：客戶滿意vs老板滿意

    互聯網公司的員工每天都在創新≡，充滿著活∞力；每天都在思考客戶︾的需求、客戶的體▲驗。檢驗他們工作成效的，是客戶慕容天蘅的支持率。傳統企業的員工，每天都在自己的流程中奔命，重復著以往的工作∏，沒有激情；不清楚，甚至不關心自己做的事情，是否有利於企業能夠獲取更多的客戶，只要老板滿意▲就行。

企業組織：扁平化vs等級制

    互聯網公司通常都有很好的平臺，可以支持業務的銷售，因此絕大多數人都集中♂在產品開發上。而開發產品的團隊都非常精幹：產品經理+ 4～5開發人員+ 1～2設計人員+ 4～5測試人員。每ㄨ個產品團隊投入不大，但同時鋪開的團隊多々。每個團心神震动隊幾乎可以100%按要签上自己照自己的思路去發展█，效率非常而且是直接变成了粉尘高。但最後是否成功，要自己負責，要看客戶買誰的賬。哪個團隊任谁都知道取得成功，就把資源集中過來把它做大。傳統企業還遵循著嚴格的等級制度，許多事情要層層審批，匯報，效率低下。事情∏是否成功，似乎取決於領導的英明決策。而多數領導現在都遠離市場，遠離互聯網，不可能有太英明的決↙策。
    當我寫到消耗這裏，感到前所未有的危機。為了盡快Ψ向互聯網轉型，我█們首先要有互聯網精神。我總結核心的三點是：客戶體驗，快速響應，粉絲經濟。
    簡單地說，就是要關註客戶的痛點，通過互聯網的手段提供解決方案；並不斷傾聽客戶的反饋，快速響應，持續改進；通過這一過程，積累忠誠∑客戶，發展部〖分成為粉絲；給客戶提供的產品或服務，不追求完美，但追㊣　求極致，在某個〖方面特別突出；有問題不要緊，要緊的是聽取意見↘，有溝通，更有改進。 

（楊元慶，聯想∑　集團總裁兼CEO，本文編摘自其內部郵件）

企業的互聯網思維是什麽？

    企業的互聯網思維◇應是零距離、網絡化的思維，因為互聯□網消除了距離，並使得企業網絡化，企業則需要將與員工、合作方的博弈關系轉為合作共贏的生態圈。
互聯網思維和傳統思維最大的不同，主要有兩點：一是零距離，二是網絡化。
    互聯網時代，企業面臨的最大挑◣戰和機遇其實就是零距離。在沒有互】聯網之前是有距離的，現在則是零距離。這就像美國的管理大師德魯克所說的，互聯網消除了距離，這是它最大的影⊙響。
    不管是員工、用戶還这是最简单是合作方，都應該是合作共贏，否則你就沒法真正去贏得市場。為了這一點，我們要打造並聯平臺的生態○圈。過去全世界的企業流程都一樣，是串聯的，從研發開始，一直到制造、銷售，一步步地推下ぷ去，沒辦法直接對著市場。但是現在我把串聯的變成並聯的，所有的各方並◣聯在一起，都要為市場共同創造價∩值。
    生態圈ω還有一個特點，就是開放。過去企業的內部和外部邊界非常清楚，但生態圈不同对手竟然是一只已经濒临灭绝◆，誰能滿足用戶需求，誰能為用戶創造價□　值，誰就可以進來。這也是網絡化气息的思維。

企業的互聯網宗旨是什麽？

    在傳統時代，用戶被動接受產品，用戶↑沒法選擇，企業可∴以通過廣告讓用戶來接受產品。但現在用戶可以選擇，企業和〓用戶之間建立的關系，就是怎麽讓用戶參與◆全流程的體驗。所以在互聯網時√代，企業的宗旨就是怎麽創星辰造用戶全流程的最佳體驗。
    每個企業¤必須非常明確企業的宗旨。德魯克曾經說，企業的∩宗旨不是賺錢，企業的目的只有一個正確而有效的眨眨眼定義或宗旨卡擦——一声，就是創造用戶、創造顧客。以前企業的宗旨是創造顧客，現在就是讓用戶全流程地參與。
    美國人ㄨ查克·馬丁寫了↑一本書叫《決勝移◤動終端》，這個所謂“決勝移動終端”，說的是消費者擁〇有指尖上的權利，指頭點到誰就是誰。現在是移動互聯網時代，和基於PC的互◣聯網不一樣，馬丁▅說消費者“不是去★購物，而是在購物”。所謂“去”購物，就是消費者到商場去了，去購物。讓消費者到某個地方去，這會比較麻煩。但現在消費者是“在”購物，在車上可以購物，在家裏可以購物，吃飯時也可以購物，隨時都※可以，消費者有這個權卐利。企業就要想辦法讓〇消費者得到最好的體驗。因此，馬丁說每一次→購物的體驗，都有可卐能馬上成為全球範圍內實時的新聞■直播。

員工的不知道这几家互聯網價值是什麽？

    過去員工的培訓，就是把員工招進來之後對員工進行培訓，讓員≡工認同企業的文化、企業的理念脸皮厚度。這種方式可能在傳情况谢德伦显然不会善罢甘休統時代可以，因為領導在做了決策之後員工都這麽做，可能會形成非常強大的力量，但員工沒有自己創新的空間，盡管他在第一線可能最清楚用戶的需求，但沒有人去創造用戶價值。
    員工的互聯網價值是自主創業創新的價值，包括了從科層制下的執行者Ψ 到平臺上的自驅動創新者；創業員工並非局限於在冊員工，而是生態圈的概↙念。
    如果要把互聯網時■代作為一種混沌狀態，這就意味著它▂一定是動態的，是不均→衡的，而且一定是非線性的。那麽，怎麽去解样子決均衡即死亡的結？就像凱文·凱利※在書裏所說的，一定要做生態圈。因此，我們在2014年的工作，就是要通過持續優化並聯平臺的生態圈，使得我們可以生生不小朋友们息。

（張瑞敏，海爾集團董事局主席兼首席執行官，本文編摘自海爾★集團企業文化中心“海爾集團2014年互聯網創新交互大會”錄音文字整理）

    2013年是很復雜的一年。
    這一年我們取得了很多可喜▼的成績：余額寶，雙11，雲計算5K項目；
    這一年不过一个巴掌大我們也開始經歷前所未有的移動互聯網的挑戰；
    這一↙年我們在電商領域裏很多事發展得盡管得心應手，順風順水，但各類挑戰依舊層出▂不窮；
    這一年我們從心底Ψ裏真正感受到新技術革命到來前夜的敬畏和激動。
    從結果上看，2013年阿裏各項指標是歷史最好的一年：以余額寶為代表的阿裏小微金服，積極參與金融創新，形成了互聯網金融的新型服務和產品；面對移動互聯網的迅∑速變局，為了改變和防止由於微信應用而形成未來中國移動互聯網的◎壟斷格局，全體阿裏∏人個個參與，全員接受挑戰，員工積〗極推廣“來往”產品和＠服務“來往”的客戶；2013年，阿裏巴新书榜巴集團的日均納稅超過2000萬元人民幣。
   說實話，2013年盡管我們成績不少，但總體沒有超越我的期看着天空三个金色影子望值。我相信大家也能感㊣受到，2013年，我們有很多事︾情可以做好但沒有做好，或可以做得更好。
以前，我們對別人、別ζ　的行業呼籲，天變了。今天我們發現自己頭頂上的天也變了，我們腳下的穩健土地也在變化。這不是因為對手，而是因為我們的客戶◎和市場，因為新技術㊣　的革命在變。變化是一種必然，當然，擁抱變化和简直是不可想象挑戰變化，也必須是我們每︽個阿裏人的能力和底氣！ 15年的發展，今天的阿裏已經具備了挑◤戰變化的魄力和】決心，但我們ξ　絕對不能輕視這瞬息萬變的時代，很有¤可能是由於我們中的任何一個人的疏忽和不求進功步，讓2013年成了我們最後一個好年。
    昨天那一頁已經翻過去了，阿裏人，我們面臨的挑戰是前所未有的，我們昨天的成功很可能會成為我們的包袱，但我們同樣面臨著史無前例的機會。這個國家馬上↓要興起波瀾壯闊的改革和復興。我○們從來不是為紅包、為年終々獎而戰，而是為未來而努力，為由於我們，中國十年後的不一樣〗而努力。

（馬雲，阿裏巴巴董事局主席，本文編摘自他在阿裏巴◣巴集團2013年終總結的一旦第五轻柔败亡內部郵件）

    傳統企業基於自身特有的危機感，在互聯網時代的ω背景下開始謀劃轉型。應該如何轉型?未來在他之路如何走?利潤好的企業為此發愁，利潤不好的企業更發愁。由此可見，企業最大的危機，不是當下的利潤多寡，而是對未來能否清晰把握。2014年，對於所有傳統企業而言都有一場大考，考題如下：

一  傳統營銷∮的“勢”沒有了

    不∞管在哪個行業，傳統營銷都找不到“勢”了。如果摆出一副痛苦欲死你的企業商業模式還是老一套傳統企業尤其是大企業◆的行活兒，大∩家突然產生了疲勞感，無論怎樣的成功學培訓也難以激發團隊的鬥ω誌，這就是最大的問題，這就是傳統行你刚才说業的窮途征兆。任何事物，不怕小，就怕沒有勢，如何找回如火如荼的發展之勢，是所有傳統企業老板最大的命題▓。

二  不轉型等死◥，轉型怕轉☉死

    對於企業，轉型有兩◤種。第一種是被迫轉型，當問題集中到不能解決的時候，倒逼企業轉型☉，這種轉型成本是很大，也很痛苦，但不手術必》定死亡；第二種是預見式轉型，是依靠企業領導人超強的戰略洞察能力來實現的，但這種企業家在全世界也是鳳毛麟角。人◆往往不願意割舍過去的成功與光榮，戀舊情結是人之★常情，但商業不能戀舊，往往動感情的時候，就是失▆敗的開始。

三  傳統企業的高管年齡大了

    中國傳統企業老板平均年齡在40歲以上，高管年齡※在35歲以上，這些人在傳統營銷領域經驗豐富ㄨ，但隨之而來№的問題是對互聯網不精通。一個企業，或者一個※人卐，往往因為■什麽成功◤，就往往因為什麽失敗。讓老板換掉一∴批高管，然後引進一批年輕人，這種風險誰能扛住?這就是企業轉型的矛盾和痛苦。對於这是数十年新崛起的互聯網企業，他lingenshen們沒有歷史包袱，他們可以輕裝上陣，而傳統企業不能，這是最痛苦的地方。

四  傳統企業家對網絡營銷心裏沒底

    雷軍和董明珠的10億賭註，背後是ㄨ新舊思維的碰撞，是粉絲經濟模式與傳統產業鏈模式的碰撞。有很多你去考取功名企業家，他們普遍對網絡營銷⊙心裏沒底，企業家對不確定的東西是不敢投〇入的，風險是他們的第一考量╱。所以，企業家到底如何才能做到對互聯↑網心裏有底，辦法只有■一個，自己下水玩玩互历任政绩聯網，掏點錢當學費。

五  錯把網絡當銷售『渠道之一

    很多傳統企業≡高管把互聯網當作一個渠道。比如公牛插座依靠傳統分銷路線4年時間從3個億做到30多個億，小米那血柱就喷涌而出如果發現小插座的高利潤，搞出一個設計更漂亮，以出廠價作為零售價的產品，那公牛的經銷渠道會哀鴻遍野。這就是說，互聯網是一個銷售渠道，但互聯網思維是一種→新商業模式。就像馬雲說』的，傳統企業對互聯網模式往往先是看不見，然後看不起♂，最後▲來不及。

六  傳統營銷思維根深蒂固

    面對未來，我們想奉△勸所有傳統企業人：不要用已知否定未知→。有很多傳統企業用傳統」思維做互聯網營銷，這是一件很可怕的事情。比如傳統營銷思維中，產品需要提煉獨特銷售主張的廣告語，這些都已經形成思維定勢，但我們發現廣告語在推銷產品中的力量越來越差，你能回憶起蘋果手機的廣告語是什麽嗎?
    其實，產品不一定非要在互聯網上★賣，而是要用互聯網思維方式賣。什麽是互聯網思維方⌒式，就是與目標人群打成一片的思維☆方式，就是C2B，最後形成粉絲經●濟，建立起企業自己的∏粉絲帝國。

七  產品越來越不∑　好賣了

    今天的年輕事后铁云国一代買的不是產品，買的是一種精神或者樂趣，比谁说不能如三只松鼠的崛起。傳統食品越來越不好賣，尤其很多傳統歷史悠久的食品企●業，仍然在搞什麽文化包裝，這種做法是把企業往絕路上推。中國及中國企業再¤也不要販賣過去的傳統文化了，可以作為品牌故事背景，絕對不ω　能作為第一訴求。未來一♀定拼的是創意文化，而不是傳統文化∑。產品必★須充滿人情味，而不是自我的誇張與包裝，產品必須成為消費者肚子裏的蛔蟲，才能成功。

八  五年戰略規劃㊣　失去意義

    騰訊曾經搞過類似阿裏巴巴的〖電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。所以，企業在互聯△網日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰略，策心弦略戰術變化以周為單位，這樣才能保證企業的與時俱進。因此，互聯網時代，企業會越來越累，因為越來越快，傳統企業時代的舒服日子一去▲不復返了。對於傳統ζ　企業家，未來々出路有兩條，趕緊賣掉企業做年輕人的股東；冒險轉型，用好產品打入♀互聯網市場。

九  搞不懂商業♀模式創意

    互聯網世界是平◣的，沒有①區域市場之分。傳統時代，還可以做區域品牌老大有点战战兢兢，互聯網上沒有這個機心情竟然莫名會，所以，一個商業模式只能存活一個企業，這就是為什麽騰訊模仿阿裏巴】巴失敗的原因。能否直接面對消費者搞出新商業模式，在我們看是對所有傳統企業轉型的考驗。未來是直銷時代，渠道◥必然消亡，三種直銷模式會暢行天下：互聯網直銷、人聯網卐直銷、社區連鎖直銷。離開這三種直銷模▲式，傳統企業沒有○其他出路。
    所以，傳統企業必須好好思考，你的產品如何能直接都是一片愤怒到達喜歡你的消費立马反应过来者手中，而且讓他們愛不釋ぷ手和廣為傳播。

十  2014年，考驗♀老板的一年

    2013年後半年，讓中國眾多傳統企業覺醒了，著急了，仿徨了，因為我們沒有前車之鑒可參照。2014年，考驗的是欢呼声不绝于耳老板。時代會無情地淘汰那些所謂傳統明星企業，會不斷地迸發新穎甚至是新奇的商業模式。
    在互聯網時代，所有行業都不ㄨ能置身事外，都必須轉型。轉也得轉，不轉也得轉，倒逼█轉型會發揮威力，不以人的意誌為轉移。

（本文首發於陳安之微信公共號，轉載【略有刪減。）

        多個行業的大佬，在年會上，深刻反思自身並積極擁抱新消費時代的到來。這其中有無奈也有自我革命。當思維顛覆的時刻到來，誰都不∩能逃脫大勢的影響。媒體行業、商業、傳統地產行業、銀行業……“自我變革時ぷ代”到來，哀鴻遍野之時，誰能用真知借雙慧眼←給我們。本期“新鮮思維下的馬年寄語”專題，編輯多方觀點，與讀者分享。